A bizalom a jövő szervezeteinek a kulcsa

Hiába lenne nagy igény a bizalmon alapuló vezető-beosztott viszonyra, mégis ritkán valósul meg. A home office tömeges elterjedése óta a jelenléti munkavégzés alatt érzett hamis vezetői kontroll eltűnt és a teljesítményértékelés más formái terjedtek el. A home office lehetőségének egyre gyakoribb előfordulása emellett nagy mértékben megkönnyítette bizonyos munkaerőpiaci csoportoknak – így például a megváltozott munkaképességű munkavállalóknak – a belépést a munkaerőpiacra. Mi akadályozhatja meg a bizalmi viszony kialakulását és milyen lehetőségeink vannak még a további szervezeti fejlődésre munkáltatóként?

Fontosak a biztos alapok

A bizalmon alapuló vezető-beosztott viszony kialakítását rendszer szinten kell támogatni. “Egyértelmű, hogy ha egy szervezet biztosítja a humanisztikus vezetés kereteit, de a vezető nem tud/akar eszerint vezetni, úgy nem valósul meg ez a vezetési kultúra, ám ez fordítva is igaz: egy vezető ugyanis lehet bármilyen humanisztikus, ha a szervezeti kultúra nem az.” – világít rá a számos szervezetet érintő problémára Dr. Beck-Bíró Kata, szervezetfejlesztő tanácsadó, tréner, coach.

A kultúra megeszi a stratégiát

A szervezeti kultúra adja egy szervezet egyediségét, hiszen nincs két olyan szervezet, amelynek ugyanolyan rendszerei és döntéshozatali, kommunikációs, pénzügyi, vagy éppen logisztikai folyamatai lennének, ezek pedig mind az alapítók, vezetők értékválasztásain, hiedelemrendszerein alapulnak. Fontos, hogy a szervezeti kultúra nem a honlap vízió vagy misszió menüpontjában vagy az elmondottakban („mi nagyon figyelünk az egyénre”) jelenik meg valójában, hanem a mindennapi cselekedetekben, döntésekben.

„Egy humanisztikus szervezeti kultúra alapja, hogy tiszteli az egyéni igényeket. Egy for-profit szervezetben például ez azt jelenti, hogy abban hisznek, hogy az emberek igényeinek kielégítésére kell figyelni, mert „ha az emberek mosolyognak, az majd hozza a bevételt”. Éppen ezért az ilyen szervezetekben az egy-az-egy beszélgetések rendszeresek és a beosztott céljairól, elakadásairól, fejlődési igényeiről, szükségleteiről szólnak. A fejlődés, az egyének önmegvalósítási törekvése fontos alapja a munkafeladatok kialakításának, elosztásának, számonkérésének” – magyarázza Dr. Beck-Bíró Kata. Amiért ez a mindennapokban gyakran mégis inkább elmélet szintjén marad, annak oka, hogy rengeteg időt és odafigyelést igényel a vezető részéről, a felszínre kerülő témákra pedig szervezeti szinten reagálni nem egyszerű. Napjainkban például a hibrid munkamód kialakítása során jöhet a felszínre az eltérő igények szintetizálásának nehézsége. „Sokszor felmerül, hogy a csapat egyik munkatársa csupán havi egyszer akar bemenni az irodába, a másik viszont ott tud igazán dolgozni. Ebben az esetben hibrid meeting-ek kialakítása szükséges, amire ki kell dolgozni új normákat, folyamatokat, beszerezni informatikai megoldásokat – és persze megbeszélni a szervezet többi tagjaival, hogy ezzel a csapattal miként lehet a jövőben együttműködni. Ez időben, erőforrásban nem kis befektetés – márpedig ez a humanisztikus megoldás” – tette hozzá a szakértő.

Bizalom és új munkaerőpiaci csoportok bevonása

Az elmúlt két évben tömegesen elterjedő otthoni munkavégzés miatt kulcsfontosságú tényező lett a munkáltatói bizalom kérdése. „A legtöbb esetben az volt a tapasztalat, hogy – hasonlóan a jelenléti munkavégzéshez – a home office esetében is kulcsfontosságú a munkavállaló és munkáltató közti bizalom. Irodai jelenlétnél hamis kontrollérzet alakulhat ki a vezetőkben az alkalmazottak munkavégzésével kapcsolatban. Ahogyan home office-ban, úgy a munkahelyen is lehet színlelni a munkavégzést” – fogalmazott Simon-Göröcs Lili, a Profession.hu HR igazgatója. A túlzó kontroll miatt úgy érezheti a munkavállaló, hogy nem bízik benne a vezetője, ez pedig fokozott szorongást idézhet elő, ami a kreatív folyamatokat erősen hátráltatja. „Bizonyos mértékű ellenőrzés persze minden esetben szükséges, ennek hiánya ugyanúgy kelthet bizonytalanságot a dolgozókban. A mértékének és módjának meghatározásánál viszont a munkáltatónak érdemes figyelembe vennie az adott munkakör sajátosságai mellett a kolléga személyiségét, attitűdjeit, visszajelzéseit is. Fontos, hogy az ellenőrzés kizárólag támogató szándékkal történjen és a biztonságérzet növelésére irányuljon, ellenkező esetben bizalmatlanságot kelthet a munkavállalóban, ami aztán a csoport tagjainál is kialakulhat egymás felé” – tette hozzá a szakértő.

A home office esetében tehát elengedhetetlen a munkáltatói bizalom a munkavállaló felé, ennek hiányát pedig felszínre hozta az otthoni munkavégzésre való átállás. A munkavégzés ezen formájának gyakorivá válása pedig elmosta a fizikai korlátokat – nemcsak országhatárokra igaz ez, hanem bizonyos munkaerőpiaci csoportoknak elérhetővé tette a munkába való becsatlakozást. Egyre kevésbé jelent hátrányt egy adott munkakör betöltésénél, ha valaki akadályozott a munkahelyre való bejárásban, ez pedig kedvezőbb helyzetbe hozta például a mozgássérült embereket az álláspiacon. A 2021. júniusa óta tartó jelentős munkaerőhiány miatt különösen fontossá vált a megváltozott munkaképességű emberek szerepe a munkaerőpiacon. Nyitott hozzáállással és szakértői segítséggel pedig értékes, lojális kollégákra lelhetnek a cégek ebben a munkaerőpiaci csoportban.

Az odafigyelés természetesen hasonlóan fontos megváltozott munkaképességű kollégák esetében is, esetükben gyakran találkozhatunk speciális igényekkel is. A közös munka ugyanakkor a legtöbb esetben eredményes és pozitív tapasztalatokkal zárul mindkét fél számára. A Profession.hu friss felmérése szerint azok a munkavállalók, akik dolgoznak vagy korábban dolgoztak együtt megváltozott munkaképességű kollégával, 51 százalékban nyilatkoztak kimondottan pozitívan a közös munkáról, míg 45 százalékuk nem tapasztal/tapasztalt különbséget ép munkavállalókhoz képest. Negatív élményről mindössze 4 százalékuk számolt be. A munkaerőpiacon jelenleg vagy korábban aktív megváltozott munkaképességű embereknek pedig a 82 százaléka érzékelte, hogy kollégáik elfogadóak és nyitottak velük szemben.